Analisei, a pedido, os números de uma ótica. Naquele período, os óculos de grau representavam 52% do faturamento. Até aí, nada surpreendente para quem conhece o segmento: o solar sai em maior quantidade, mas o ticket do grau é maior.

A surpresa veio quando abri venda por venda.

Depois de considerar o custo do produto, os impostos sobre a venda, a taxa do meio de pagamento, a comissão e o rateio das despesas fixas, aquela mesma categoria respondia por 68% do resultado apurado naquele modelo.

Metade do faturamento. Dois terços do resultado.

É uma empresa específica, num período específico, com um critério de rateio definido para aquela análise. Não é média de setor e não deve ser lida assim. Mas o caso ilustra algo que pode acontecer em praticamente qualquer comércio: a categoria que mais participa das vendas não é necessariamente a que mais contribui para o resultado. E muitas empresas acompanham a primeira com muito mais atenção do que a segunda.

Quando o faturamento vira a única referência

Quem vive o comércio conhece a rotina. Tem fornecedor para pagar, folha, imposto, aluguel, comissão, parcela e uma meta esperando ser alcançada.

Por isso, a pergunta que organiza o mês costuma ser uma só: quanto precisamos vender?

Não há nada de errado com ela. Faturamento importa, e muito. O problema é quando ele passa a ser a única referência.

Duas vendas de R$ 1.000,00 entram iguais no relatório. Uma delas saiu com desconto, comissão maior e três parcelas no cartão. A outra saiu no preço, com custo de aquisição menor. Para o faturamento, são idênticas. Para a margem que deixam e para o comportamento do caixa, não são.

É essa diferença que ajuda a explicar o resultado do mês, e ela não aparece no total vendido.

Quatro decisões que mudam quando você enxerga isso

Não se trata de passar o dia em planilhas. Quem está à frente de um comércio já tem desafios suficientes para resolver. Trata-se de perceber quantas decisões dependem de informações que nem sempre recebem a mesma atenção que o faturamento.

Onde concentrar o esforço comercial

Se a equipe é incentivada apenas por volume, existe o risco de concentrar esforços no que sai mais fácil, e não necessariamente no que oferece melhor contribuição para o resultado.

Até onde vai o desconto

Suponha um produto vendido a R$ 100 que deixe R$ 30 de margem de contribuição. Conceder R$ 10 de desconto não significa, necessariamente, reduzir essa margem para R$ 20, porque alguns custos variáveis também podem diminuir com o valor da venda. Mas uma coisa permanece: o impacto percentual do desconto sobre a margem pode ser muito maior do que os 10% que aparecem no preço.

É por isso que “só 10% de desconto” merece uma análise um pouco mais cuidadosa.

Que meta faz sentido

Definir uma meta sem conhecer o ponto de equilíbrio deixa de fora uma informação importante. Antes de decidir quanto se quer vender, é preciso saber quanto a empresa precisa faturar para cobrir a própria estrutura.

O que comprar e manter em estoque

Estoque é caixa imobilizado. Olhar só para o giro também não basta: giro, margem e necessidade de capital precisam conversar entre si.

Eu conheci essa realidade dos dois lados do balcão

Minha trajetória sempre esteve ligada à contabilidade, à administração e à área tributária. Por muitos anos, olhei empresas pelo lado de quem recebe os números, analisa e orienta.

Depois passei um tempo do outro lado, na gestão de uma operação de varejo.

Uma coisa é analisar margem em planilha. Outra é estar diante da meta do mês, com estoque para girar, fornecedor cobrando, vendedor negociando e um cliente pedindo desconto para fechar a compra.

Foi nessa rotina que conceitos que eu já conhecia ganharam outro peso. Em alguns momentos, a preocupação em faturar e não perder a venda falou mais alto do que deveria.

Onde a contabilidade entra nessa conversa

Eventualmente reflito se nós, profissionais contábeis, temos nossa parcela de responsabilidade na forma como o empresário enxerga a contabilidade.

Durante muito tempo, a relação ficou concentrada em obrigação: imposto, folha, declarações, guias, prazos.

Isso continua sendo essencial. É a base do serviço e não há discussão.

Mas os dados que geram essas obrigações também podem ajudar a responder muitas das perguntas deste texto. Eles já existem. O que costuma faltar é a tradução.

O empresário não precisa apenas saber o que aconteceu no mês passado. Ele precisa de informação que o ajude a decidir o que fazer na próxima terça-feira de manhã.

Não cabe ao contador administrar a empresa pelo cliente. Cabe ajudar a enxergar o que, no meio da pressão da operação, passa despercebido.

Por onde começar, ainda neste mês

Não precisa de dezenas de indicadores. Para um comércio, três análises já podem mudar a qualidade da conversa.

1. Separe o faturamento por categoria

Veja quanto cada linha de produto representa do total vendido. Dependendo do tamanho da operação, uma planilha bem estruturada já pode ser suficiente para uma primeira análise.

2. Refaça a análise olhando o que sobra de cada venda

Do valor vendido, considere o custo da mercadoria e os custos e despesas variáveis relacionados à operação, como impostos sobre a venda, comissões e taxas dos meios de pagamento. Depois compare as categorias.

Você pode descobrir que a ordem das categorias que mais faturam não é a mesma das que mais contribuem para pagar a estrutura e formar resultado.

3. Conheça seu ponto de equilíbrio

Levante os custos e despesas fixos do mês e o percentual médio de margem de contribuição da operação. A relação entre esses números ajuda a estimar quanto a empresa precisa faturar para cobrir sua estrutura.

Esse valor é uma referência importante para construir uma meta de vendas com mais fundamento.

Se esses dados forem difíceis de levantar ou interpretar, é exatamente o tipo de conversa que vale ter com o seu contador.

Vender mais continua sendo importante

Nenhuma empresa sobrevive sem vendas. A questão não é escolher entre faturamento e lucro: a empresa precisa vender, gerar margem, cuidar do caixa e produzir resultado.

O cuidado é não confundir movimento com desempenho.

Dá para vender mais, trabalhar mais, movimentar mais dinheiro e assumir mais risco sem que isso apareça, na mesma proporção, no resultado.

Por isso, no próximo fechamento, ao lado de “quanto vendemos?”, vale abrir espaço para outra pergunta:

Onde nós estamos realmente ganhando dinheiro?

A resposta pode revelar muito mais sobre o negócio do que o faturamento, sozinho, consegue mostrar.

Ronnie Petterson Motta
Diretor – NTW São Mateus-ES Contabilidade e Gestão
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